۴- همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب‌است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به‌منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه‌حلی‌است که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای‌به‌دست آوردن منافع خود محکم ایستاده‌اند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر می‌گیرند. ازاین‌رو ویژگی اصلی این سبک:
همکاری در حل مسأله
مشارکت در ایده واطلاعات
یافتن راه حل جامع
یافتن موقعیتی برای برنده شدن همه
نگریستن به مسائل وتعارض به مثابه یک چالش (نوربخش، ۱۳۷۹).
۵- مصالحه یا سازش: هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر وراه‌حلهای قابل قبول برای هر دو طرف است که‌موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه است. در اینجا طرفین توافق‌می‌کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه بیایند و مقداری امتیاز به حریــف مقابل بدهندو در برابر آن مقـــدار امتـیـاز بگیرند. ویژگیهای این روش:
مذاکره
جستجو طرقدادوستد
یافتن راه حل قابل قبول ورضایت بخش (نوربخش، ۱۳۷۹)
اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ‌یک از این‌سبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلف‌می‌توان از هریک از این سبکها استفاده کرد. نکته‌ظریف مدیریت تعارض نیز همین‌جاست یعنی‌هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در هر فرد یکی ازسبکهای فوق غالب است. به گفته مازلو (۱۹۸۲)اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک‌چکش باشد، گرایش خواهید داشت که هر مشکل‌را به عنوان یک میخ ببینید.
۲-۲۳ استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان
فرهنگ سازمانی را تغییر دهید
اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار میگیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افـــراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان میتواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری میشود. این فرهنگ را میتوان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزم‌های مثبت، تقویت و توسعه داد.
از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید
یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزشها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکت‌ها و سازمانها از این روش بیشتر برای پر کردن پست‌های خالی مدیریت استفاده میکنند.
سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید
همانگونه که قبلاً اشاره شد، متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها و غیره یکی از منابع تعارض به شمار می‌روند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق‌تر قرار دهند. تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروه‌های شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش میدهد (قلیزاده، ۱۳۸۹).
۲-۲۴ جو سازمانی
بیش از چند دهه از اولین تعریف جو سازمانی میگذرد. در این مدت تعاریف متعددی مطرح شده که جوهره همه آنها دو عنصر را در بر داشته است:
۱- سیستم شناختی (عنصر ذهنی)، که بیانگر سیستمهای ارزشی سازمان است.
۲- برداشتهای جمعی (عنصر احساسی) که از سیاستها، عملکردها و روشهای سازمان نشأت میگیرد.
به این ترتیب جو سازمانی نمایی از ویژگیهای ظاهری فرهنگ است که از ادراکات و نگرشهای کارکنان ناشی میشود. در واقع جو نمای قابل دید و فرهنگ بخش غیر قابل رویت سازمان است، مثل یک کوه شناور در آب (فلمینگ[۵۲]، ۲۰۰۲). اگرچه اندیشمندان راجع به تعریف جو سازمانی اتفاق نظر ندارند، ولی اکثر آنان در خصوص ویژگیهای آن دیدگاههای یکسانی ابراز داشتهاند. ویژگیهای زیر را برای جو سازمانی برشمردهاند:
– برداشت جمعی کارکنان درباره ویژگیهای خاص سازمان مثل اقتدار، اعتماد، انسجام، حمایت، تقدر، نوآوری و عدالت.
– برآیند تعامل اعضای یک سازمان.
– پایهای برای تفسیر شرایط.
– تداعیکننده هنجارها و ارزشها و نگرشها راجع به فرهنگ.
– منبع تاثیرگذار بر رفتار (گاردنر و همکاران[۵۳]، ۲۰۰۵).
بر این اساس، جو سازمانی مجموعه ویژگیهایی است که یک سازمان را توصیف میکند و آن را از دیگر سازمانها متمایز میسازد، تقریبا در طول زمان پایدار است، و رفتار افراد در سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد. همچنین جو سازمانی بیانگر ویژگیهای سازمانی است که افراد آن را به صورت کلنگر و ذهنی درک میکنند. میتوان جو سازمانی را سادهتر بیان کرد: جو سازمانی درک کارکنان از محیطی است که در آن مشغول به کار هستند. با این برداشت میتوان جو سازمانی را نتیجه رهبری مدیر دانست (زکلیکی و مومنی، ۱۳۸۵). جو سازمانی را جلوه‌ای از فرهنگ، حاصل ترکیبی از احساسات، نگرشها، رفتارهای شکلدهنده زندگی سازمانی و یک واقعیت سازمانی با یک مفهوم عینی تعریف میکنند. جو سازمان به ادراکات اعضای سازمان از عناصر بنیادی سازمان اشاره دارد.از آنجا که جو مبتنی بر چشم اندازهای فردی است، تغییرپذیری سریعی دارد ضمن اینکه روی رفتار افراد هم تاثیرگذار است. جو سازمان میتواند در ارتقای خلاقیت و نوآوری در بین افراد نقش حیاتی ایفا کند( شاکری و همکاران، ۱۳۹۰).
جو سازمانی به تصورات، احساسات و ارزشهای کارکنان در محیط کارشان اطلاق میشود. همینطور احساس تعهد نسبت به سازمان، حس اعتماد و تعلق، اعتماد به نفس و وفاداری را نیز شامل میشود که تحت تاثیر عوامل مختلفی مانند فضای فیزیکی، قوانین سازمانی حاکم و ویژگیهای رفتاری افراد در محیط کار قرار میگیرد (الیس[۵۴]، ۲۰۰۰). جو سازمانی نگرش و رفتار کارکنان را هم به صورت مثبت (مانند بهرهوری و رضایت شغلی) و هم به صورت منفی (مانند غیبت از کار و ترک خدمت) و به طور مستقیم یا غیر مستقیم توسط کسانی که در سازمان کار میکنند تحت تاثیر قرار میدهد، از این رو با توجه به تاثیری که جو سازمانی بر رفتار کارکنان دارد، مدیران، به ویژه در محیط رسمی سازمان، باید جو مناسبی ایجاد کنند تا به نحو مطلوب به اهداف و آرمانهای سازمان دست یابند (ادمونتون و وسترن[۵۵]، ۲۰۰۳).
۲-۲۵ پیشینه پژوهش
۲-۲۵-۱- تحقیقات انجام شده در داخل کشور
گلپرور و همکارانش در سال ۱۳۸۹ در پژوهشی با عنوان نقش تعدیلگر تعارض با سرپرست و همکاران و سبکهای مدیریت تعارض در پیوند میان استرس و فرسودگی با رفتارهای انحرافی به نتایج زیر دست یافتند:
دادههای حاصل از پرسشنامههای پژوهش با استفاده از تحلیل رگرسیون سلسله مراتبی مورد تحلیل قرار گرفت. نتایج حاصل از تحلیل دادهها نشان داد که: ۱) تسلیم شدن و سازش و حل مسئله به عنوان سه سبک مدیریت تعارض، رابطه استرس شغلی و فرسودگی هیجان را با رفتارهای انحرافی معطوف به سازمان تعدیل مینماید. ۲) تعارض با همکاران، تسلیم شدن، سازش و حل مسئله، اعمال زور و اجتناب نیز رابطه استرس شغلی و فرسودگی هیجانی را با رفتارهای انحرافی معطوف به همکاران تعدیل مینمودند.
ملکیها (۱۳۸۷) یک پژوهش تحت عنوان بررسی اثربخشی آموزش مدیریت تعارض کار- خانواده بر رضایت شغلی و زناشویی زنان شاغل دانشگاه اصفهان بر روی نمونه ۶۲ نفری (گروه آزمایش ۳۱ نفر و گروه کنترل ۳۱ نفر) از زنان شاغل دانشگاه اصفهان انجام داد. بنابراین، نتایج در این پژوهش نشان داد که برنامه آموزشی مدیریت تعارض در افزایش رضایت شغلی و زناشویی و باور خودکارآمدی و کاهش تعارض کار- خانواده موثر بوده است.
گلپرور و همکارانش (۱۳۹۱) پژوهشی را با عنوان کارکردهای تعارض بین فردی و مدیریت تعارض در پیوند میان استرس و فرسودگی با پرخاشگری انجام دادند. نتایج نشان داد که استرس شغلی با تعارض با همکارن، با تعارض با سرپرست، با فرسودگی هیجانی، با پرخاشگری و با اجتناب و فرسودگی هیجانی با پرخاشگری، با تسلیم شدن، با اعمال زور و با اجتناب رابطه معنادار داشتند. بخش دیگر نتایج نشان داد که در تسلیم شدن بالا، فرسودگی هیجانی با پرخاشگری، در سازش و حل مسئله پایین، فرسودگی هیجانی با پرخاشگری رابطه نیرومندتری نشان دادند.
رستگار خالد (۱۳۸۱) در رساله دوره دکتری خود با عنوان سنجش تعارض نقشهای شغلی- خانوادگی و عوامل اجتماعی موثر بر آن، مطالعه موردی: خانوادههای زوجین هر دو شاغل شهر تهران به نتایج زیر رسید:
در این تحقیق سعی شده است تا با استناد به دو رویکرد کمیابی و انباشتگی نقش و به ویژه نظریه مجموعه نقش مرتون[۵۶]، که این نظریه ویژگی اساسی ساخت اجتماعی را در این خصوصیت میبیند که هر پایگاه اجتماعی نه با یک نقش بلکه با سلسلهای از نقشهای به هم پیوسته که لازم و ملزوم یکدیگرند شناخته میشود، بدین اعتبار هرگاه شخصی پایگاهی را اشغال کند نه با یک انتظار واحد که همزمان با انتظارهای متعددی روبهروست، همین خصوصیت است که به نظر مرتون مفهوم مجموعه نقشی را از نقشهای مضاعف متمایز میکند و به آن تازگی میبخشد و نظریه فشار نقش گود[۵۷]، که طبق این نظریه ساختارهای جامعه از نقشها و روابط کنشی تشکیل میشوند. آنها نیز به نوبه خود از مبادلههای نقش تشکیل شدهاند. گود نظم اجتماعی را ناشی از تصمیمگیری کنش فرد در جریان داد و ستدهای نقشی میشناسد که فرد برای تعدیل و کاهش تقاضاها و تنیدگیهای نظام نقش کلی خود به کار میبرد. پاداشهای انباشت نقش سایبر و توازن نقش مارکز و نیز با بهرهگیری از برخی مدلهای تعارض کار-خانواده که در بحث از رابطه متقابل این دو نهاد، در حوزه مطالعات رفتار سازمانی و بهرهوری مطرح هستند مدلی برای تبیین تعارض مدل مذکور ارائه شود. نتایج تحقیق حاضر به طور کلی مدل مذکور را به جز در سه مورد از روابط پیشبینی شده تایید میکند. این سه مورد به رابطه درگیری خانوادگی، تعارض کار- خانواده و تاثیر جنسیت بر میزان تعارض تجربه شده مربوط میشوند که فاقد معناداری آماری هستند.
خاقانیزاده و همکارانش در سال ۱۳۸۷ در پژوهشی با عنوان بررسی میزان فرسودگی شغلی پرستاران به این نتیجه رسیدند که از لحاظ دفعات و شدت فرسودگی شغلی در ابعاد خستگی هیجانی و مسخ شخصیت، بیشتر واحدهای مورد پژوهش در سطح پایین و در بعد عدم کارایی فردی اکثریت در سطح بالا قرار داشتند. همینطور بین دفعات فرسودگی شغلی در بعد مسخ شخصیت و شدت فرسودگی شغلی در ابعاد خستگی هیجانی و مسخ شخصیت با سابقه کار ارتباط معنادار بود.
رضازاده (۱۳۸۷) در پژوهشی تحت عنوان بررسی عوامل استرسزاد در راهکارهای مقابلهای و ارتباط آنها با فرسوگی شغلی دریافت که بین شدت عوامل استرسزا و فرسودگی شغلی رابطه مثبت معناداری وجود دارد.
بیرشک و خاکپور (۱۳۷۷) دریافتند که زنان، فرسودگی شغلی بیشتری را تجربه میکنند میزان فرسودگی شغلی با رفتار نوع A رابطه مثبتتری دارد، مشاورین با تجربه کاری پایینتر، فرسودگی شغلی بیشتری نشان دادند، متاهلین سطوح بالاتری از فرسودگی شغلی را تجربه کردهاند و نهایتا بین میزان فرسودگی شغلی افراد با مدرک تحصیلی دکتری و کارشناسی ارشد تفاوت معنیداری دیده نشد.
| برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت fotka.ir مراجعه نمایید. |
