بررسی تاثیر تعارض در محیط کار بر فرسودگی شغلی با توجه به نقش …

پایان نامه های ارشد سری شانزدهم

«فوردی[۴۳]بیان میدارد که تعارض در سازمان سبب انتقال سبک رهبری از روش مشارکتی و آزادی خواهانه به روشخودکامه میشود. دلیل آن این است که گروهی که تحت فشار و یا در حال تعارضاست، نیاز به هدایت و کنترل مستقیم و محکمتری دارد، که این خود میتواند مدیر را به سمت خودکامگی سوق دهد». «به عقید هتاننبوم[۴۴]برخورد درست با تعارض باید صورت پذیرد زیرا تعارض ممکن است مانند سدی جلو ارضاء نیازها را بگیرد و موجب کاهش علاقه و انگیزش کارکنان در سازمان شود». «بارون تعارض را چون شمشیری دولبه میداند که مثبت و یا منفی بودن آن وابسته به چگونگی بکارگیری اینکه چه کسی آن را بکار میبردارد؛ او پیدایش احساسات و نگرشهای منفی، فشار و موانع ارتباطی کاهش اثر بخشی سازمان را از عواقب منفی تعارض میداند». بنابراین چنانچه مدیریت بتواند از نیروها، اختلاف نظرها و تفاوتهای موجود با مدیریت درست بهرهگیری کند ، همین تفاوتها موجب رشد افراد و سازمان میشود، همین نگرش سبب پیدایش بحث جدیدی تحت عنوان مدیریت تعارض[۴۵]شد (آلموست[۴۶]، ۲۰۱۰).
۲-۱۳ دیدگاههای مربوط به تعارض
اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، میبینیم سه دیدگاه درباره تعارض وجود دارد:
۱-دیدگاه نظریهپردازان کلاسیک مدیریت (دیدگاه سنتی)
طرفداران این دیدگاه تعارض را با واژههایی چون؛ سرکشی، تمرد، تخریب و بینظمی مترادف می‌دانند و چون زیانآور هستند، لذا بایستی از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسؤلیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. در این دیدگاه فرض بر این بود که تعارض بد و زیانبار است زیرا تعارض بار منفی داشت و میبایستی از آن اجتناب میشد. «صاحبنظران مدیریت علمی، نظیر تیلور[۴۷]، بر این باور بودند که هر گونه تعارض در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید میکند و بنابراین باید از آن پرهیز شود و فوراً حل و فصلگردد» (رضائیان، ۱۳۸۰).« دیدگاه سنتی هماهنگ با نگرشهایی بود که در دو دهه۱۹۳۰و۱۹۴۰ درباره گروه رواج داشت. نتیجه تحقیقاتی که انجام شد (نمونه آن تحقیقات هاثورن بود) نشان میداد که نتیجه تعارض زیانبار است و علت بوجود آمدن تعارض، نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد بود و نیز اینکه مدیران در برابر نیازها و خواستههای کارکنانشان کوتاهی میکردند» (رابینز، ۱۳۸۹). این گروه چون تعارض را بد مضر و زیانبار قلمداد میکنند و برای اجتناب از آن پافشاری میکنند راهحل سادهای برای بررسی رفتار افرادی که در داخل سازمان موجب پیدایش تعارض میشوند ارائه میکند. این نظریه چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم میداند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. طبق این نظریه نباید در سازمان هیچ گونه تعارضی وجود داشته باشد. بر این اساس وجود تعارض را نشانه ضعف مدیریت و یا تلاش عمدی افراد مشکل ساز میدانند. بنابراین از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمیرود و اگر چنین شود، آن را یک ضد ارزش تلقی میکنند و آن را از سیستم خارج مینمایند.
۲-دیدگاه مکتب روابط انسانی (رفتاری)
نظریهپردازان مکتب روابط انسانی تعارض را امری طبیعی و اجتنابناپذیر میدانند، و معتقد هستند که نمی‌توان از ایجاد آن جلوگیری کرد و یا آن را حذف نمود اما میتوان آن را به حداقل رساند. تعارض در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمیخواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد میکند. «دیدگاه روابط انسانی درباره تعارض از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰رواج داشت» (رابینز، ۱۳۸۹).
«کلید موفقیت سازمان در ساختار رسمی، قوانین، مقررات و نظم نهفته نیست بلکه در خلاقیت، تأثیر پذیری و قابلیت انطباق میباشد، بنابراین موفقیت سازمان نیازمند تعارض است، چرا که دیدگاههای متفاوت –می‌توانند با هم بر سر یک میز مذاکره قرار گیرند و راههای جدید را جهت آنچه میتواند خلق شود بررسی کنند. تضاد آشکار بین افراد به عنوان نشانهای از سلامت سازمان محسوب میشود چرا که چنین تضادی میتواند مشکلات نهفته سازمان را نمایان سازد و آنها را حل کند و نیز با ایجاد تنش و از میان برداشتن «رضایت بیش از خود» راه را برای انجام تغییرات هموار نماید» (قلیزاده، ۱۳۸۹).
بنابر آنچه گفته شد نوع برخورد با تعارض در دیدگاه مکتب روابط انسانی با روش سنتی حل و فصل تعارض منافات دارد. در روش سنتی بر کنترل مدیریتی از بالا به پایین به عنوان ابزار ابتدایی برای حل مسأله تعارض تأکید میشود در حالی که در نظریه رفتاری به مشارکت کارکنان از پایین به بالا در رفع مسأله تعارض اهمیت داده میشود.
۳-دیدگاه تعاملگرایان
سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها میتواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیتهای سازمانی به شمار میآید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض میگویند. «اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، ولی در دیدگاه تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأکید قرار میگیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بیدغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد؛ یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در پدیدههای تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره ‌تعارض این است که این پدیده، رهبران گروه را وادار کند تا در حفظ سطح معینی از تعارض در گروه بکوشند و مقدار تعارض را در حدی نگه داشته که بتواند گروه را زنده، باتحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد» (رابینز، ۱۳۸۹ ). «بنابر نگرش نوین، تعارض پدیده زائدی نیست که بتوان آن را قطع و حذف کرد بلکه ریشه آن بنیادی است و میبایست ابتدا شناخته و پذیرفته شود سپس در جهت مقابله با آن کوشید. البته در مکتب تعامل منظور این نیست که هر نوع تعارضی و با هر شدتی خوب است بلکه آن دسته از تعارضاتی مورد تأیید است که اهداف گروه و سازمان را تقویت کرده، عملکرد آن را بهبود بخشد .از این رو در سازمانهایی که تعارضهای مداوم و بزرگ وجود دارد میتواند عملکرد سازمان را در جهت منفی سوق دهد و حتی ممکن است ادامه حیات مؤسسه را به خطر اندازد» (مشبّکی، ۱۳۸۷).
بنابراین در نظریه تعامل گرایان سازمان عاری از تعارض، سازمانی ایستا، بیتحرک و غیرحساس نسبت به تغییر قلمداد میگردد. تعارض موقعی که منجر به جستجو و دستیابی به روشهای بهتر انجام کارها شود و راضی بودن به وضع موجود را بر هم زند، سازنده و مفید است .بدیهی است در نظر تعاملگرایان همه تعارضات سازنده و مفید نمیباشند در چنین وضعیتی مدیریت باید در صدد کاهش تعارضات برآید.
۲-۱۴ تقسیمبندی تعارضات سازمانی
۲-۱۴-۱ تعارض برحسب طرفهای تعارض
نوعی از دستهبندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس پنج نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:
تعارض درون فردی
تعارض میان افراد
تعارض درون گروهی
تعارض میان گروهی
تعارض میان سازمانها (برازجزایری، ۱۳۷۷).
۲-۱۴-۱-۱ تعارض درون فردی
این‌ نوع‌ تعارض‌ دردرون‌ فرد اتفاق‌ می‌افتد و زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ فرددر جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ به‌ مانعی‌ برخورد کند.نوع‌ دیگر تعارض‌ درون‌ فردی‌ تعارض‌ در هدف‌است‌ که‌ به‌ سه‌ صورت‌ است‌:
الف‌) تعارض‌ خواست‌ ـ خواست‌. فردتلاش‌ می‌کند از بین‌ دو هدف‌ مطلوب‌ یکی‌ راانتحاب‌ کند،این نوع تعارض کمترین اثر را بررفتار سازمانی وحداقل فشار عصبی رابر روی فرد دارد، به‌ عنوان‌ مثال‌ انتخاب‌ بین‌ دو شغل‌در دو سازمان‌ معتبر.
ب‌) تعارض‌ اجتناب‌ -اجتناب‌. فرد تلاش‌می‌کند از بین‌ دو گزینه‌ یا بیشتر که‌ دارای‌ پیامدهای‌منفی‌ یکسان‌ هستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.زمانی پیش میآید که فرد بخواهداز دو هدف اجتناب کند،اما امکان احتراز از هردوی آنها وجود ندارد، مانند فردی‌ که‌ برای‌ رهایی‌ از بیکاری‌ باید از بین‌ دوشغلی‌ که‌ مطلوب‌ نیستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.
ج‌) تعارض‌ خواست‌ – اجتناب‌. فرد باید درمورد انجام‌ دادن‌ کاری‌ تصمیم‌ بگیرد که‌ هم‌جنبه‌های‌ مثبت‌ و هم‌ جنبه‌های‌ منفی‌ دارد،هنگامی رخ می دهد که فرد می خواهد به هدفی دست یابد ودر همان حال می خواهد از آن هدف بگریزد، مانندقبول‌ پیشنهاد یک‌ کار خوب‌ در یک‌ موقعیت‌ بد (برومند، ۱۳۸۵).
۲-۱۴-۱-۲ تعارض‌ بین‌ فردی‌
بین‌ دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که‌ دارای‌ ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی‌ و دیدگاههای‌ متفاوت‌ هستند. از جمله‌نشانه‌های‌ تعارضات‌ بین‌ افراد، صحبت‌ نکردن‌همکاران‌ با یکدیگر واعتنانکردن‌ به‌ یکدیگر،بدگویی‌ یکدیگر، رد کردن‌ و آگاهانه‌ به‌ تضعیف‌یکدیگر پرداختن‌ است‌.
۲-۱۴-۱-۳ تعارض‌ درون‌ گروهی‌
شامل‌ برخورد بین‌برخی‌ یا تمام‌ اعضای‌ گروه‌ است‌ که‌ غالبا بر فرایندو اثربخشی‌ گروه‌ تأثیر دارند.
۲-۱۴-۱-۴ تعارض‌ بین‌ گروهی‌
از آنجا که‌ گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای‌ دیگر بدانند این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود.
۲-۱۴-۱-۵ تعارض‌ درون‌ سازمانی‌
شامل‌ تعارض‌ وبرخورد بین‌ گروههاست‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌صورت‌ یکی‌ از شکلهای‌ زیر باشد.
الف‌) تعارض‌ عمودی‌: برخورد بین‌ کارکنان‌در سطوح‌ مختلف‌ یک‌ سازمان‌ تعارض‌ عمودی‌نامیده‌ می‌شود.
ب‌) تعارض‌ افقی‌: تعارض‌ بین‌ کارکنان‌ درسطح‌ سلسله‌ مراتبی‌ یکسان‌ در سازمان‌. این‌تعارض‌ زمانی‌ به‌ وجود می‌آید که‌ هر بخش‌ بدون‌توجه‌ به‌ اهداف‌ بخشهای‌ دیگر برای‌ تحقق‌اهدافش‌ تلاش‌ کنند. تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان (که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند)رخ میدهد،مثلا بین گروهها یا دوایر صفی و ستادی.
ج‌) تعارض‌ بین‌ صف‌ و ستاد: گاهی‌ کارکنان‌صف‌ احساس‌ می‌کنند که‌ مسئولیتشان‌ ازاختیاراتشان‌ بیشتر و این‌ اختیارات‌ در دست‌کارکنان‌ و مدیران‌ ستاد است‌. از این‌ رو این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود (برازجزایری، ۱۳۷۷).
۲-۱۴-۲ تعارض سازنده[۴۸]در برابر تعارض مخرب[۴۹]
طبق نظریه تعاملی بعضی از تعارضها از هدفهای سازمانی پشتیبانی میکنند که به این نوع تعارضات، تعارضات سازنده میگویند (طبرسا، ۱۳۹۲) و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی میشوند. که به این نوع از تعارضات،‌ تعارض مخرب میگویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت یک مارپیچ نشان میدهد و اذعان می‌دارد که اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد (‌تعارض مخرب) و جوی را ایجاد کند که در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یک مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت که در آن تعارض موجب ناکامی و در نهایت به کاهش سلامتی سازمان منجر می‌شود.
اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایحاد کند و به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و اشتراک مساعی در سازمانتأکید داشته باشد یک مارپیچ رو به بالا به وجود می‌آید که در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملکرد سازمان استفاده میشود. بنابراین، درچنین وضعیتی جو اشتراک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان توسعه مییابد (برازجزایری، ۱۳۷۷).
می‌توان‌ اینگونه‌ نتیجه‌گیری‌ کرد که‌ تعارض‌هنگامی‌ سازنده‌ است‌ که‌
تعارض در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گردد و در نهایت اینکه بتواند پدیده تحول را تقویت کند (رابینز، ۱۳۸۹).

یک مطلب دیگر:
بررسی تاثیر تعارض در محیط کار بر فرسودگی شغلی با توجه به نقش ...

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.