فایل – بررسی عوامل کلیدی موفقیت درپیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در دفاتر …

دانلود تحقیق و پایان نامه

(گادیومورنو،۲۰۱۳)
عوامل موفقیت برای CRM را به عنوان تعداد محدودی از زمینههایی که باید نتایج رضایتبخش برای بهکارگیری موفق CRM بدست آورد،تعریف میکنند(طرزی، تهرانی مقدم، ۱۳۹۱).
در شرایط رقابتی و پیچیده اقتصادی جدید CRM بهعنوان راه حلی نجات بخش از دهه ۱۹۹۰ مورد توجه سازمانها و محققین قرار گرفته است. مدلهای مختلفی برای پیادهسازی موفقCRM در سازمانها پیشنهاد شده است که از آن جمله میتوان به مدل کروتد ولی(۲۰۰۳)، مدل ساین و همکاران(۲۰۰۵)، مدل گینگ وبرجس (۲۰۰۷) و مدل ریااید(۲۰۰۷) اشاره نمود. پیسکار و فاگانل(۲۰۰۹) یکپارچهسازی فناوری اطلاعات جدید، تغییر فرآیندهای کسبوکار، رهبری کارآمد، فرآهم آوردن منابع برای اجرا، استراتژی CRM، مدیریت دانش و کنترل را از عوامل موفقیت پیادهسازی CRM میشمارند.
مطالعات ساندار و همکاران(۲۰۱۲) نشان میدهد که رهبری مؤثر بر موفقیت CRM حیاتی است. همچنین کارکنان سازمانی، تغییر فرآیندها و فناوری عواملی هستند که در پیادهسازی یک برنامه CRM بسیار مهم هستند.
کریمزادگان مقدم(۲۰۱۳) با تحقیق بر روی متغیرهای سازمانی: تأثیر رهبری، ساختار سازمانی و کارکنان سازمانی و تجربه CRM را بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری نشان میدهد. تحقیقات گاردیو(۲۰۱۱) به به کارگیری همه منابع و قابلیتها برای تغییر فرآیندها، تکنولوژی، استراتژی، مدیریت دانش و قابلیتهای سازمانی برای ییاده سازی CRMدر سازمانهای خدماتی منتج شد.
۲-۱۴) مدل تحقیق
مدل تحقیق برگرفته از مدل ساین(۲۰۰۵) است. بر طبق تحقیقات گذشته که در مورد CRM انجام گرفته، میتوان عوامل مؤثر بر پیادهسازی CRMرا به چهار بعد زیر دستهبندی کرد(Sin et al,2005).
تمرکز بر مشتریان کلیدی
سازماندهی متناسب
مدیریت دانش
تکنولوژی
شکل ۲-۵) عوامل مؤثر بر پیادهسازی CRM در آژانسها
این چهار بعد با تحقیقات قبلی در مورد CRM و مدل الماس لویت(۲۰۰۱)، کرامتی(۲۰۰۸)، لئو(۲۰۱۰) وکلت مان(۲۰۱۱) همسویی دارد. با توجه به آنچه در مورد ضرورت و اهمیت CRM گفته شد، فرض بر این است اگر سازمانی نحوه مدیریت ارتباط با مشتریانش را بهبود ببخشد نتیجه آن افزایش بهرهوری و رضایت مشتری و رسیدن به عملکردهای بهتراست و سازمانها میخواهند عملکرد بهتر خود را در زمینههایی چون: ایجاد رابطه رضایتبخش و سودآور با مشتریان، افزایش رضایت مشتریان، اعتبار و بازگشت سرمایه را حفظ و افزایش دهند. برای نائل شدن به این اهداف سازمانها باید توجهات لازم را پیگیری و اجرای صحیح هر یک از ابعاد چهارگانه فوق داشته باشیم.
۲-۱۴-۱) تمرکز بر مشتریان کلیدی
شامل تمرکز گسترده بر مشتری اصلی و تحویل مستمر ارزش افزوده و برتر به مشتری کلیدی منتخب از طریق عرضههای شخصی شده و دلخواه است(پور کلانتری، طیبی طلوع ،۱۳۸۹). تمرکز بر مشتریان کلیدی شامل تمرکز روی مشتری محوری بهصورت قاطع و عملی و ارایه ارزش زیاد و فزاینده به مشتریان کلیدی و برگزیده است، که از طریق قراردادهای اختصاصی و شخصی شده برای هر کدام میسر میشود. توانمندی مشتریگرایی یک سازمان در دل مفروضات مربوط به رضایت مشتری، بهرهوری و عملکرد مالی سازمان جای دارد(طرزی، تهرانی مقدم،۱۳۹۱). بازاریابی مشتری مدار به معنای تلاش برای درک و تأمین خواستههای گروهی خاص از مشتریان میباشد. CRM تاکید زیادی بر انتخاب مشتریان کلیدی سازمان دارد. مشتریان کلیدی مشتریانی هستند که از لحاظ استراتژیک برای سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار بوده و سودآوری بیشتری را در پی دارند(Ryals&Knox,2001).
در سالهای اخیر رقابت بر سر جذب و حفظ مشتریان ارزشمند به توسعه استراتژیهای بازاریابی رابطهای۱(ERF) منجر شده است. شرکتهای در حال توسعه و موفق، آمیزهای از ابزارهای بازاریابی رابطهای، برای جذب، حفظ، پرورش مشتریان و ایجاد وفاداری بهکار میگیرند تا از هزینههای گزاف جذب مشتریان جدید صرفهجویی کنند. جنبههای اساسی این بعد (بعد تمرکز بر مشتریان کلیدی) شامل بازاریابی مشتری محور، ارزیابی ارزش طول عمر مشتریان و شخصیسازی میباشد:
۲-۱۴-۱-۱) بازاریابی مشتری محور
با توجه به روند جهانی شدن اگر سازمانی تمایل به موفقیت داشته باشد و بخواهد سهم عمدهای از بازار را نصیب خود گردان، حتماً باید مشتری مداری را سرلوحه همه امور خود قرار دهد. امروزه دیگر بخش کوچکی از یک شرکت بهعنوان بخش فروش یا بازاریابی، به ارایه خدمات به مشتری اختصاص ندارد، بلکه کل سازمان ـ از مدیران عالی تا کارکنان عادی ـ همگی در برآورده ساختن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه نقشی بر عهده دارند. حتی اگر فردی در موقعیتی نباشد که بهطور مستقیم از مشتری حمایت کند، میتواند از کارکنانی که به مشتریان خدمت میکنند، پشتیبانی کند.
بازاریابی مشتریمدار به معنای تلاش برای درک و تأمین خواستههای گروه خاصی از مشتریان میباشد (Ryals&Knox,2001.CRM) روی مشتریان گلیدی که بهصورت آگاهانه انتخاب شدهاند و دارای مزیت استراتژیک هستند تمرکز دارد. زیرا همه مشتریها دارای سود آوری برابری نیستند. طبق قانون پاه تو۸۰ % سود شرکت از ۲۰ % مشتریان بهدست میآید.(طرزی، تهرانی مقدم،۱۳۹۱). شرکتهایی که از استراتژی CRM بهرهمند هستند، میتوانند بهراحتی خواستهها و نیازهای مشتریان اصلی خود را شناسایی نموده و در جهت برآورده نمودن آن به شکلی سودآور و جلب رضایت مشتری خود گام بردارند.
۲-۱۴-۱-۲) ارزیابی ارزش طول عمر مشتریان
ارزش دوره مشتری با عناوینی نظیر ارزش مشتری، ارزش دوره عمر، حقوق مشتری و سودآوری مشتری در مطالعات متعدد مورد بررسی قرار گرفته است(Hwang et al,2004). بهطور کلی، میتوان گفت ارزش دوره مشتری، ارزشی است که مشتری در طول دوره عمرش برای سازمان ایجاد میکند. این مفهوم، علاوه بر ارزش ارزش فعلی مشتریان، به ارزش بالقوه و آتی آنها برای شرکت نیز اشاره دارد و هدف اصلی از محاسبه آن، ایجاد یک برداشت وزنی از مشتریان بهمنظور تخصیص بهینه منابع به آنها میباشد (رزمی و قنبری، ۱۳۸۸).
ارزش طول عمر مشتری عبارت است از”خالص درآمد به دست آمده از آن مشتری در طول مدت معامله با شرکت منهای هزینههای جذب، فروش و خدمات به آن مشتری که این مقدار باید با در نظر گرفتن ارزش زمانی پول محاسبه شود”در CRM، بازاریابان باید طول عمر هر مشتری را جداگانه تخمین بزنند تا بتوانند تصمیم بگیرند که، آیا با این مشتری لازم است رابطه برقرار شود و قراردادهای اختصاصی سفارشی برای وی فراهم شود(طرزی، تهرانی مقدم،۱۳۹۱). این تصمیم که با تمرکز روی متریان سودآور و همزمان با کاهش هزینه ناشی از کمکهای مالی دیگر مشتریان همراه است موجب افزایش سود شرکت میگردد.
۲-۱۴-۱-۳) شخصیسازی خدمات
شخصیسازی، تلاش شرکت در بازاریابی یک به یک ازطریق سفارشی سازی انبوه۱ است، که در طی این فرآیند به هر مشتری اجازه داده میشود تا راهحلهای منحصر به فرد خود را برای نیازهای خاص خودش را پیشنهاد کند. وجود تنوع زیاد در نیازها و خواستههای مشتریان باعث غیرقابل برآورد پیشبینی شدن رفتار آنها شده است. در این شرایط که بازاریابی انبوه دیگر منسوخ شده است و سازمانهای موفق باید بهطور دائم محصولات یا خدمات خودرا با تقاضای مشتریان هماهنگ کنند، این کار از طریق بازاریابی رابطه محور که در صدد بازاریابی سفارشی برای مشتریان اختصاصی است تحقق مییابد.
شخصیسازی به مشتری اجازه میدهد که در تأمین نیازهای خاص خود، خدمات منحصر به فردی با توجه به تنوع خواستههای خود دریافت کند(Dyche,2002).
در بازاریابی تعاملی شرکتها و مشتریان در جنبههای مختلف طراحی، تولید و ارایه محصول و خدمات نقش دارند و این مسئله موجب میشود که رابطه مستحکمی بین شرکت و مشتری ایجاد شود و وفاداری مشتریان بیشتر گردد(Sin ,Tse ,&Yim,2005 :38-39).
۲-۱۴-۱-۴) شاخص های سنجش بعد “تمرکز بر مشتریان کلیدی”
تبادل نظر با مشتریان کلیدی برای شخصیسازی قراردادهای خدمات آژانسی
ارایه خدمات خاص مسافرتی به مشتریان کلیدی
تلاش برای رفع نیازهای مشتریان کلیدی
انجام هماهنگی لازم برای تغییر در یک خدمت آژانسی خاص به در خواست مشتریان کلیدی
۲-۱۴-۲) سازماندهی متناسب با CRM
CRM به طور ذاتی تغییرات بنیادی در نوع سازماندهی شرکت و فرآیندهای شغلی ایجاد میکند. شرکت باید در بدو اجرای CRM توجه ویژهای به ایجاد تغییرات در سازمان خود برای متناسب شدن با CRM داشته باشند. اجرای فرآیند CRMمستلزم ایجاد تغییر در نحوه سازماندهی، ساختار و فرآیندهای کسب و کار میباشد. بین منظور باید ساختار سازمانی، تعهد سازمانی و مدیریت منابع انسانی مورد توجه قرار گیرد (Agarwal et al.,2004:84).
ساختار[۱۹]

یک مطلب دیگر:
شناسایی و تبیین عوامل ارزیابی آمادگی شرکت های کوچک و متوسط در به ...

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.